26. Juli 2019

Top-Manager in der Öffentlichkeit: Fettnäpfchen-Treter oder Superstars?

Kommunikation kann jeder! Ein bisschen Talent, gut reden, bella figura machen, im legeren Businessdress unter allen vermeintlich widrigen Issues charmant lächelnd durchtauchen, mehr braucht es scheinbar nicht. Wenn‘s denn so einfach wäre.

 

Warum scheitern einige CEOs beim Slalom um die Fettnäpfchen, während andere auf der öffentlichen Bühne brillieren? Und worauf sollte das Spitzenpersonal achten? Dazu einige mitunter trivial anmutende Beobachtungen und Deutungen aus der Praxis von einem, der sich seit etwa dreißig Jahren ein Bild vom Bild der Spitzenkräfte macht.

 

Beginnen möchte ich mit einer steilen These:

 

CEO-Kommunikation ist Arbeit am guten Ruf. Sie steuert gezielt die gewünschte Wahrnehmung, gibt Menschen Orientierung und schafft Vertrauenskapital.“

 

Dieser Satz ist einem Top-Manager zuzuschreiben, der offensichtlich erkannt hat, um was es geht. Ob börsennotiertes Unternehmen oder Mittelstand – ohne Vertrauen funktioniert es nicht. Menschen vertrauen Menschen. Der CEO ist personifiziertes Vertrauenskapital.

 

Beobachtung Nr. 1: Kommunikation kann (eben nicht) jeder auf Anhieb

 

Ich habe noch nie so viele Experten erlebt, wenn es um Kommunikation geht. Und überall wo es selbsternannte Experten gibt, wird es suspekt. Jeder redet mit, jeder hat eine Meinung. Das ist im privaten Umfeld womöglich okay, für das Top-Management aber auf Dauer denkbar ungeeignet. Wo konkret liegt das Dilemma?

 

Ein gravierender Grund: Kommunikation ist als Wissenschaft nicht hinreichend akzeptiert. Im Vergleich zu Ärzten, Juristen oder Ingenieuren ist der Berufsstand „Kommunikator“ eher schlecht beleumundet. Zu sehr hängt ihm der Ruf der Manipulation, des Absichtsvollen, mitunter des Verschleierns in den Kleidern.

 

Der Diagnose des Hausarztes widerspricht kaum jemand. Die Berechnung eines Statikers ist fundiert. Anders verhält es sich in der Kommunikation. Im Zweifel gibt es viele Deutungen. Mir scheint, ausgerechnet die Kommunikation, die Akzeptanz zum Thema hat, hat selbst ein Akzeptanzproblem.

Was meinen sie, wieviel Arbeitszeit in Prozent glauben Vorstände für gezielte Arbeit an Ihrer Reputation aufwenden zu müssen?

 

Vorstände antworten dazu häufig, sie bräuchten ca. acht Prozent Ihrer Arbeitszeit. Der realistische Bedarf für gezielte Kommunikation mit internen und externen Bezugsgruppen liegt wohl eher bei 25 Prozent, Tendenz steigend. Unterschätzen CEOs eventuell den Aufwand? Ist Kommunikation in den Augen derer, die sie sich zunutze machen wollen, mehr Softskill denn Kernkompetenz?

 

Die Ergebnisse verwundern nicht, sagen sie doch viel aus über die Haltung aus. Ich möchte kommunikativ glänzen, aber bitteschön ohne die dafür erforderliche Zeit zu investieren. Es scheint, die Führungskraft ist bisweilen lieber Fachkraft. Führen heißt aber auch vermitteln.

 

Auf den Punkt gebracht: Die Stellenbeschreibung für die Chefetage sollte neu formuliert werden. Kommunikation ist Grundvoraussetzung für Führung und Verhalten. Das sollte vorgelebt werden. Selten anzutreffen ist das angeborene Kommunikationstalent. Kommunikativ erfolgreiche Unternehmenslenker haben sich ihren guten Ruf durch harte Arbeit erworben! Gute Musiker wissen um die Bedeutung der Worte: üben, üben, üben!

 

Beobachtung Nr. 2: Kommunikation wird kleinteiliger, schneller, schlechter beherrschbar

 

Früher war alles besser, brumme ich vor mich hin. Ein Kontaktnetzwerk bestand aus circa fünf persönlich bekannten Journalisten, die als verlässlich galten (darunter ist bitte nicht Gefälligkeits-Journalismus zu verstehen, falls es den je gab!). Frisch aus der Druckerpresse erfuhr die Belegschaft alle paar Monate „brandaktuell“ aus der Mitarbeiterzeitschrift das „Neueste“ aus der Organisation.

 

Zudem war da eine Handvoll an Politikern, zu denen persönliche Beziehungen gepflegt wurden. Ab und an meldeten sich auch kritische Gruppen wie etwa NGOs, Bürgerinitiativen, Verbraucherschutzverbände mit ihren Ansprüchen. Aber das war’s.

 

Heute ist alles anders. „Komplexität managen“ ist zentraler Bestandteil der Stellenbeschreibung moderner Kommunikationsprofis.

Das Kleinteilige macht es auch schwerer CEO-Kommunikation zu orchestrieren. Und es wirft Fragen auf: Wie Relevantes von Nicht-Relevantem unterscheiden? Kennen wir die Erwartungen unserer Zielgruppen? Mit wem spricht der Chef, wann und in welcher Reihenfolge? Zu welchen Themen soll etwas gesagt werden, zu welchen nicht? Und wo (gemeint sind die Kanäle) soll verkündet werden? Dann noch der Klassiker: Und was ist mit Twitter?

 

Es ist eine Mähr zu glauben, dass vorgefertigte Botschaften, Stories und Content „eins zu eins“ ihren Weg zu den vorher definierten Zielgruppen finden. Leider ist diese Erwartungshaltung ein noch häufiges, in der DNA einer Organisation verwurzeltes Phänomen. Um den CEO souverän den Parcours der Hindernisse meistern zu lassen, sollte er auch diese Wahrheit kennen: Kommunikation kann nicht kritische Stimmen verstummen lassen. Es gibt keinen Komplettanspruch auf Deutungshoheit. Diese bisweilen auftretende Lücke zwischen Anspruch und gelebter Kultur gilt es zu schließen.

 

Wie in allen Lebensbereichen, so auch bei der Gestaltung des guten Rufs des CEO gilt: Nicht alles funktioniert auf Anhieb. Es gibt eben auch andere Meinungen, zuweilen auch öffentlich geäußerten Widerspruch. Das sollte die Unternehmensleitung aushalten! Den guten Ruf richtig managen, bedeutet für Executives auch, sich souverän bei kritischen Tönen zu geben und nicht gleich aus der Fassung zu geraten. In solchen Situationen ist der erfahrene Berater gefragt: je nach Lage als Spin-Doktor, dann wiederum als Coach, Psychologe, Impulsgeber, Motivator oder einfach als gefragter Gesprächspartner.

 

Beobachtung Nr. 3: Der gute Ruf ist möglich, braucht aber ein klares Committment des Chefs!

 

Vertrauen will verdient sein. „Wir vertrauen nur dem, den wir kennen“, wusste schon Marketingpapst Heribert Meffert. Die kommunikative Kompetenz ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür, welches Bild ein Unternehmen abgibt. Wir erleben eine immer größere Personalisierung der Medien. Das Zuspitzen und Fokussieren auf das Spitzenpersonal ist gang und gäbe.

 

Die Wahrnehmung, wie ein Unternehmen gesehen wird, wie der Aktienkurs bewertet wird, welche Attraktivität das Unternehmen als Arbeitgeber hat, wie gesprächsbereit Politiker sind, wie sich Kunden loyal zu Unternehmen verhalten, all dies hängt nicht unerheblich vom guten Ruf des Unternehmenschefs ab.

 

Top-Manager von heute sind mehr denn je mit ihrer gesamten Persönlichkeit gefordert. Es braucht die Fähigkeit, Menschen hinter sich zu bringen, Richtung vorzugeben, gemeinsame Ziele zu formulieren, Glaubwürdigkeit vorzuleben. Wer unter den Spitzenkräften meint, Kommunikation sei endlos delegierbar, der irrt.

 

Kultur, Differenzierung und Wahrnehmung lassen sich nicht in E-Mails oder Exceltabellen einhausen. Führung ist das Schaffen einer Kultur, in der die Mitarbeiter produktiv sein können, las ich kürzlich. Menschen suchen nach Identifikation, Orientierung und Nähe. Dies zu vermitteln ist Schlüsselqualifikation eines modernen CEO.

 

Der CEO wird selbst zu Marke: Überzeugend aus Überzeugung

 

Nicht allein Produkte oder Leistungen sind es mithin, die Unternehmen so einzigartig machen. Es ist die Idee, eine Überzeugung, oder nennen wir es Purpose, von dem einer überzeugt ist und der auf andere trifft, die seine Meinung, seine Werte und seinen Glauben an etwas teilen.

Er personifiziert alles, was notwendig ist, um einer Organisation und ihren Mitarbeitern eine gemeinsame Richtung zu geben und auf ein Ziel einzuschwören.

 

Jeder will teilhaben und an der Verwirklichung der großen Idee mitmachen. Es entsteht eine Gemeinschaft. Etwas, das eint! Mitarbeiter arbeiten heute nicht einfach bei einem Unternehmen. Sie schließen sich an. Die Attraktivität, die von Spitzenmanagern ausgeht, entwickelt auch Strahlkraft gegenüber externen Bezugsgruppen, wie Kapitalmarkt, Kunden, Medien, Politik.

 

Mein Fazit: Der CEO ist also mehr als die Summe seiner fachlichen Befähigungen. Er führt, weil er überzeugt! Überdies ist er Deutungsgeber, Sinnstifter, Motivator, Erklärer, Vermittler, Werterepräsentant. Die Person an der Spitze selbst schafft Vertrauen, aus dem sich Vertrauenskapital für das Unternehmen entwickelt.

 

Kommunikation hilft, diese Wahrnehmung gezielt zu organisieren.


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