6. Februar 2019

Change on hold – Was tun in der Informationspause?

Da uns die Situation in letzter Zeit vermehrt begegnet, wird es Zeit für einen Blog-Beitrag dazu: Ein Unternehmen plant einen Change-Prozess. Die Tatsache, dass eine Fusion geprüft, die Zusammenlegung von Abteilungen vorbereitet oder über die Auslagerung von Stellen nachgedacht wird, hat sich bereits im Unternehmen herumgesprochen.

 

Vielleicht gab es auch schon eine erste Ankündigung seitens der Geschäftsführung mit dem Versprechen, bald ausführlicher zu informieren. Allerdings: Im Moment gibt es einfach nichts Handfestes zu berichten. Zum Beispiel aufgrund einer laufenden Machbarkeitsprüfung oder weil noch eine Aufsichtsratsentscheidung ansteht.

 

Als Agentur erleben wir es oft, dass wir in dieser Situation erstmal nach Hause geschickt werden und die Change-Kommunikation auf Eis gelegt wird. Das irritiert nicht nur die betroffenen Mitarbeiter, es wird auch die wertvolle Chance vergeben, die Informationspause sinnvoll zu nutzen.

 

Ersteres ist schlimm genug. Stehen Vorwürfe der Intransparenz oder Hinhaltetaktik einmal im Raum, muss im gesamten Change-Prozess gegen diesen schlechten ersten Eindruck ankommuniziert werden. Letzteres wird gerne unterschätzt. Dabei ist jetzt – bevor es mit der Veränderung richtig los geht – der richtige Zeitpunkt, um das Unternehmen fit für den Change zu machen.

 

Trotz der vielen Unsicherheiten und offenen Fragen. Obwohl genau dieser Change dann vielleicht doch nicht kommt. Denn: Nichts ist so sicher wie Veränderung. Und: Auch gescheiterte Change-Prozesse müssen erstmal verarbeitet werden. Warum also nicht den Anlass nutzen, die Resilienz des Unternehmens zu stärken?

 

Stärkung der organisatorischen Resilienz

 

Zum Beispiel, indem Sie die Kommunikationsbedingungen und -prozesse im Unternehmen mal auf den Prüfstand zu stellen. Auf welchen Bühnen finden wir überhaupt statt? Stimmt unsere Stakeholder-Map noch mit der aktuellen Realität überein? Sind unsere Botschaften auf dem neuesten Stand und jedem bekannt? Ist unsere Corporate Language noch zeitgemäß? Haben wir eine Vision?

 

Sinnvoll sind zu diesem Zeitpunkt auch Studien und Umfragen, die im weiteren Prozess als Nullmessung herangezogen werden können. Empfinden die Mitarbeiter unsere Kommunikation als transparent? Stehen die Führungskräfte selbst hinter dem Change und befähigen ihr Team dazu? Wie erleben die Kunden, was zurzeit bei uns geschieht?

 

Wir empfehlen auch, frühzeitig über die konkrete Organisation des anstehenden Change nachzudenken. Ist die Sache einmal entschieden, muss es plötzlich oft sehr schnell gehen mit der Kommunikation. Dann rächt sich die versäumte Planung: Welche zentralen Argumente gilt es, herauszuarbeiten? Welche Verantwortlichkeiten soll es im Change-Prozess geben? Wer gehört ins Projektteam? Können wir Verbündete identifizieren und als Multiplikatoren aktivieren? Wie stoßen wir jetzt schon einen News Flow rund um den Change-Prozess an und wie halten wir diesen auch in informationsarmen Zeiten am Laufen?

 

Zudem wäre jetzt die Zeit, (im doppelten Sinne, denn wenn der Change da ist, wird es hektisch!), in der Kommunikation nicht nur auf Information, sondern auch auf Emotion zu setzen und zu fragen: Wie intensivieren wir die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen in ruhigen Zeiten und stärken so das Wohlwollen und Vertrauen, auf das wir im Change angewiesen sind?

 

Und wie stoßen wir jetzt schon einen Dialog an, den wir im Change-Prozess zum Austausch mit den Stakeholdern nutzen können? Wird zeitgleich zum Startschuss eines Veränderungsprozesses die Kommunikation hektisch hochgefahren und alle möglichen Instrumente eingeführt, fühlt der Adressat sich womöglich manipuliert. Wir empfehlen, rechtzeitig Kommunikationsstrukturen zu etablieren, die erprobt und bei den Mitarbeitern akzeptiert sind.

 

Das Change-Cockpit

 

Um Phasen der Veränderung für unsere Kunden zu strukturieren, entwickeln wir zurzeit ein neues Steuerungs- und Führungsinstrument: das Change-Cockpit. Das Cockpit soll für Übersichtlichkeit im Prozess sorgen, die Koordination zwischen den Schnittstellen – auch mit der Agentur – erleichtern und das gesamte Projektteam laufend auf dem gleichen Stand halten.

 

Die Bausteine des Change-Cockpit müssen natürlich gemeinsam mit dem Kunden für jedes Projekt individuell konfiguriert werden. Nur dann kann das Cockpit dabei helfen, die Aktivitäten der Geschäftsführung mit den Signalen der Bezugsgruppen abzugleichen, die Rückkoppelung zur Anpassung von Strategie und Maßnahmen zu nutzen und deren Erfolg laufend zu evaluieren. Wir sind sehr gespannt auf den ersten Einsatz unseres Change-Cockpit und werden an dieser Stelle von unseren Erfahrungen berichten.


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