31. August 2016

Die fünf größten Fehler in der Führungskräfte-Kommunikation

 

Kommunikation mit internen und externen Bezugsgruppen ist fester Bestandteil moderner Unternehmensstrategie. Strategie, Führung und Kommunikation sind dabei zentrale Managementdisziplinen. Soweit die Theorie. Jedoch kommt es immer wieder zu eklatanten Regelverstößen und Fauxpas, wenn Geschäftsführer oder Vorstände die öffentliche Bühne betreten.

 

  1. Kommunikation ist kein Kerngeschäft für den Chef

 

Vorstand und Geschäftsführung sind Sprecher und Repräsentant zugleich. Kommunikation ist nicht ihr Kerngeschäft. Das ist nämlich klassisch geprägt durch ein eher technisch-wirtschaftliches Verständnis. Alles was nicht Kerngeschäft ist, wird deshalb meist nicht als das Eigene angenommen. Doch das funktioniert nicht!

 

Die Gründe: Die Wahrnehmung des CEO in der Öffentlichkeit ist maßgeblich für die Reputation, also den guten Ruf von Organisationen. Laut einer CEO-Reputations Studie der Frankfurter Agentur Burson-Marsteller gaben 60 Prozent der Befragten an, das Image des CEO beeinflusse unmittelbar das Unternehmensimage. Zudem sichere das Vertrauen in den CEO in schwierigen Zeiten auch die Glaubwürdigkeit des Unternehmens. Durch mediale Aufmerksamkeit und erhöhten Legitimationsdruck einer kritischen Öffentlichkeit wächst auch die Erwartung an den CEO als Erklärer, Vermittler und Dialogpartner.

 

  1. Chef-Kommunikation wird ausschließlich delegiert

 

Wie vieles im Leben, das gut werden muss, braucht auch Kommunikation die nötige Zeit. Zeit um vorzubereiten, zu üben, zu entwickeln. Experten schätzen den Aufwand für Kommunikation bei Geschäftsführung und Vorstand im Schnitt auf ca. 20 Prozent ihrer gesamten Arbeitszeit, mit eher steigender Tendenz. Und das unabhängig von Größe, Kapitalmarktverpflichtungen oder Branchenfokus.

 

Viele Führungskräfte sind für diese Aufgabe jedoch nur unzureichend vorbereitet. Manche hoffen auf „ihr kommunikatives Talent“ und setzen auf Improvisation. Blöd nur, wenn die Sache schief läuft. So manch ein Vorstand hat hier bitter Lehrgeld zahlen müssen. Ein Verriss in den Medien zerstört erworbenes Vertrauenskapital; ein unvorsichtiges Zitat gegenüber Investoren löst prompt eine Gewinnwarnung aus. Ein unsensibles Verhalten gegenüber der Belegschaft ruft den Betriebsrat auf den Plan: In Windeseile steht der Chef am öffentlichen Pranger.

 

Mag der Kommunikationschef noch so gut sein, der externe Berater noch so erfahren, am Ende heißt es doch: It‘s lonely at the top. Deshalb der gute Rat an den CEO: Die Rolle annehmen, den Anforderungen gerecht werden und sich die Sache zu Eigen machen!

 

  1. Komplexität wird unterschätzt

 

Die Welt dreht sich schneller. Zugleich ändern sich allerorten Strukturen und Prozesse in nie dagewesenem Maße. Bestehendes verschwindet plötzlich, Neues kommt scheinbar über Nacht hinzu. Märkte verändern sich, neue Player betreten die Bühne, Absatzkanäle ergänzen oder ersetzen Vorhandene, alles wird kleinteiliger.

 

Mitarbeiter, Medien, Politik, Kunden, Aktionäre, Bürgerinitiativen und NGOs suchen in dieser schnelllebigen Zeit Orientierung. Sie brauchen jemanden, der Ihnen dabei hilft, die Welt besser zu verstehen. Geschieht dies nicht, übernehmen andere die Rolle des Interpreten. Das Unternehmen verliert dann die Deutungshoheit und im schlimmsten Fall auch an Handlungseinfluss.

 

Die Rolle des obersten Repräsentanten ist die eines Erklärers, eines Vermittlers und Wegweisers. Er leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Wahrnehmung des Unternehmens: Wird das Unternehmen als Problemlöser oder Problemverursacher verstanden? Die Organisation von Wahrnehmung schafft Präferenzen: Kunden zeigen sich loyal, das Bewerberaufkommen steigt, der Dialog mit kritischen Anspruchsgruppen gestaltet sich sachlich, Verhandlungen mit Arbeitnehmervertretern verlaufen konstruktiv, Medien berichten fair.

 

  1. Die Marke CEO stimmt nicht mit der Unternehmensmarke überein

 

Erinnern Sie sich noch an die wegretuschierte Rolex des kurzzeitigen Vorstandsvorsitzenden von Siemens, Klaus Kleinfeld? Oder an das berühmt-berüchtigte Victory-Zeichen von Josef Ackermann während seines Prozesses? Oder an das Unwort des Jahres „Peanuts“ von Hillmar Kopper, Sprecher des Vorstands der Deutschen Bank zu den aus seiner Sicht unbedeutenden Forderungen deutscher Handwerksbetriebe in Millionenhöhe in Zusammenhang mit der Pleite des Baulöwen Schneider?

 

In allen Fällen: keine Spur von Demut, von Sensibilität, von Zurückhaltung. Stattdessen Arroganz, Selbstzufriedenheit, fehlende Reflektion. Der Umgang mit der Öffentlichkeit ist jedoch stets von sensibler Natur.

 

Man muss sich im Klaren darüber ein, welche Wirkung Gesten oder Worte haben. Sie entscheiden maßgeblich über das Ansehen von Person und Organisation. Und das sollte möglichst deckungsgleich und positiv belegt sein.

 

Um die Deutsche Bank ein wenig zu rehabilitieren: Ein anderer ihrer Vorstände, Alfred Herrhausen, hatte offenbar eine völlig andere Idee von Kommunikation. Von ihm stammt der Satz:

 

«Wir müssen das, was wir denken, sagen. Wir müssen das, was wir sagen, tun. Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.»

 

  1. Der Pressesprecher ist der alleinige CEO-Berater

 

Häufig fehlt es in der Praxis an den notwendigen Voraussetzungen, Positionierung intern zu planen, zu organisieren und zu verstetigen. Die Gründe dafür sind sowohl auf struktureller als auch auf der persönlichen Beziehungsebene zu suchen:

 

Zum einen fehlen schlichtweg Kapazitäten in der Kommunikationsabteilung. Oft mangelt es auch an Erfahrungswerten in der gezielten Personalisierung der Unternehmensmarke.

 

Zum anderen ist die Position des Pressesprechers für den CEO häufig auch funktional und inhaltlich anders belegt. Hinzu kommt die in Organisationen ritualisierte Fixierung auf Hierarchien, die einen persönlichen Zugang zum Chef häufig nicht zulässt. Nähe ist Grundvoraussetzung für das Managen von Führungskräfte-Positionierung.

 

Als Alternative bieten sich externe, erfahrene Berater an. Die Unterstützung kann eher punktuell erfolgen (Medientraining) oder dauerhaft und begleitend im Prozess (Coaching/Themen-Management).

 

Was sollte der Berater mitbringen? Auf jeden Fall nachweisliche Erfahrungen und Erfolg in der Führungskräfte-Positionierung. Neben den Einschätzungen der fachlichen Eignungen gehört auch ein geübter Blick für die persönlichen Eigenschaften des zu Positionierenden dazu. Welche Positionen kann die Führungskraft glaubwürdig und authentisch füllen? Was passt, was wirkt künstlich? Zudem sollte ein ausgeprägtes Verständnis für methodisches Wissen und – wenn möglich – ein valides Netzwerk an Verbindungen zu Entscheidern und Multiplikatoren vorhanden sein. Das entwickelt sich in der Regel mit den Jahren. Ein bisschen Seniorität wäre daher nicht von Nachteil.


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