6. Juni 2018

Krisenprävention – Struktur und Kontinuität als erfolgskritische Faktoren

Wer kennt das nicht: Da ruft ein (Noch-nicht-)Kunde an und erklärt: „Wir haben da ein Problem kommunikativer Natur“. Na, dafür sind wir als Problemlöser ja da, denken wir und machen uns mit dem Vorsatz auf den Weg, aus dem Problem keine Krise werden zu lassen. Eine erste Analyse zeigt, dass das Problem schon sehr viel früher hätte erkannt werden können. Aber egal: schließlich sind wir ja auch Fachleute, auch wenn „das Kind schon in den Brunnen gefallen ist“. Aber mehr noch: Es ist in erster Linie gar kein „kommunikatives Problem“, sondern ein strukturelles. Denn im Unternehmen waren und sind Strukturen und Zuständigkeiten im Bereich Krisenprävention nicht ausreichend definiert.

 

Wer ist für das Monitoring verantwortlich? Wer analysiert Krisenpotenziale? Mit welchen Mitteln werden Potentiale ermittelt, gemessen und bewertet? Welche Schlussfolgerungen sind zu ziehen? Welche internen Eskalationsstufen gibt es, um die Krisenabwehr in Gang zu bringen? Wie schnell springt der Apparat an, um schnell ins Doing zu kommen?

 

Es ist zu spät, diese Fragen zu stellen, wenn das Problem schon auf dem Tisch liegt. Zu einem derartig späten Zeitpunkt können mögliche Schäden allenfalls minimiert werden. Dies ist nichts anderes, als ein Pflaster auf die Wunde zu kleben und zu hoffen, dass alles gut verheilt.

 

Valide Strukturen hingegen, die im Unternehmen kontinuierlich „gelebt“ werden, können dazu beitragen, Risiken unternehmerischer und kommunikativer Art früher, schneller und effektiver entgegenzutreten.

Derartige Strukturen sind im Übrigen auch notwendig, wenn Investitionen geplant sind, Genehmigungsverfahren vor der Tür stehen und die „frühe Öffentlichkeitsbeteiligung“ einem formalen Genehmigungsverfahren vorgeschaltet werden muss – etwa bei BImschG-Verfahren.

 

Dahinter steht der gemeinsame Gedanke, dass Kommunikation – egal ob in der Krisenprävention oder beim Investitionsprojekt – stets, also auch im Vorfeld, kontinuierlich ausgerichtet sein sollte. In beiden Fällen geht es darum, Vertrauen zu schaffen, um im Krisenfall wie auch im Fall einer Genehmigungssituation davon zu profitieren.

 

Ich muss nicht hinzufügen, dass derartige Strukturen nicht zwangsweise und allein unternehmensintern verankert sein müssen. Im Gegenteil: flexiblere Optionen bieten Agenturen, die in aller Regel einen breiteren Horizont abdecken, als inhouse.

 

Wünschenswert wäre des daher wenn wir einmal einen Anruf von einem (Noch-nicht-) Kunden bekämen, der uns fragt: „Wir wollen uns neu aufstellen, wenn es um Krisen- und Projektkommunikation geht. Ja, dass ist kein rein kommunikatives Problem, sondern auch eine strukturelle Aufgabe. Könnt ihr das?“ Dann würde meine Antwort lauten: „Ja, das können wir! Wann treffen wir uns?“


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vom Hoff Kommunikation Düsseldorf – Strategische Kommunikationsberatung für namhafte Unternehmen und Institutionen.