12. September 2018

Hast‘ ne Krise, machste Miese

Eine alte Binsenweisheit sagt: „Eine Krise verläuft immer anders als man denkt.“ Ich füge diesem in der Krisenkommunikation altbekannten Satz gerne einen weiteren hinzu: „Hast‘ ne Krise, machste Miese.“ Obwohl beide Sätze einer gewissen Wahrheit folgen, sind sie jedoch nur bedingt wahrhaftig. Denn sowohl die Krisen als auch die Miesen lassen sich abmindern –  wenn nicht gar vermeiden –, wenn Unternehmen, Institutionen und Träger öffentlicher Belange gut vorbereitet auf ein kritisches Ereignis reagieren.

 

 

Doch was bedeutet gute Vorbereitung eigentlich? Szenarien zu durchdenken, innerbetriebliche Krisenstrukturen zu planen oder zu optimieren und darüber hinaus noch Checklisten, Muster-Mitteilungen sowie Maßnahmenplanungen zu erstellen? Die Ergebnisse dann am besten noch in einem Manual/Handbuch festzuhalten? Die Antwort auf diese Fragen lautet: „Ja, aber…“. Kommunikativ betrachtet habe ich mir mit dem „Ja, aber“ bereits einen dicken Fauxpas geleistet. Denn dieser Satz sollte rein sprachlich betrachtet vermieden werden, suggeriert er doch, dass mein Gegenüber einiges nicht bedacht habe. Aus meiner Erfahrung heraus trifft genau das in diesem speziellen Fall bei einem Teil (wahrlich nicht bei allen) der Unternehmen zu.

 

 

Denn Strukturen, Szenarienanalysen und Maßnahmen sind für die Katz, wenn ich als Unternehmen zu spät erkenne, ob eine Krise auf mich zusteuert oder nicht. Dann sind die Miesen schon vorprogrammiert. Die dann eingetretenen Situationen lassen sich mit den aufgeführten Maßnahmen vielleicht besser bewältigen. Sie hätten – wage ich die Verknüpfung von Issues Management und Krisenkommunikation in einem Atemzug – jedoch vielleicht gänzlich verhindert werden können.

 

 

Die Mär von der Krise

 

 

Viele Unternehmen, Institutionen und Träger öffentlicher Belange unterliegen dem Irrglauben, dass eine Krise stets ihrem eigenen Mikrokosmos entspringt. Dass sie nur dann von einer Krise betroffen sein werden, wenn sie in Gänze durch spezifische Situationen wie Hacks, Leaks, Explosionen oder Unfälle in die öffentliche Wahrnehmung rücken. Falsch gedacht. Gibt es doch so etwas wie personalisierte Krisen, Verhaltenskrisen oder Krisen ganzer Marktsegmente, die sich auf das Unternehmen auswirken können. Die Mär von der Krise, die stets nur dann aufkeimt, wenn sie direkten Bezug zum Unternehmen hat, gehört ins Reich der Fabeln.

 

 

Stattdessen plädiere ich für einen gesunden Realismus, der nicht nur Halt am Werkstor oder an der Bürotür macht, sondern stattdessen auch einen Blick über den unternehmerischen Horizont wagt. Interessanterweise geschieht dies heute bereits in der gängigen Unternehmenskommunikation im Bereich des Issues Management. Hier werden relevante Marktaktivitäten, politische Debatten und Konkurrenten identifiziert und in strategische Überlegungen einbezogen. Den Übertrag dieses Instruments in den Bereich der Krisenkommunikation jedoch, vollziehen die wenigsten.

 

 

Vom Issues Management zum Krisenmanagement

 

 

Für viele Kommunikatoren sind das Medienmonitoring, die Resonanz- und Tonalitätsanalyse das Nonplusultra des Issues Managements. Gerade dann, wenn darüber auch Stimmungslagen, beispielsweise durch Posts aus den sozialen Netzwerken abgebildet werden. Die gesammelten Erkenntnisse werden ausgewertet und fließen bei Bedarf in die Kommunikation ein. Soweit, so richtig. Auch ich halte das Medienmonitoring für ein gut durchdachtes Tool, welches Sie im Kommunikationsalltag voranbringt.

 

 

Nun stelle ich Ihnen jedoch Fragen, die Sie gerne im Stillen für sich beantworten dürfen: Haben Sie im Rahmen Ihres Krisenmanagements darüber nachgedacht, Ihr Medienmonitoring anzupassen und im Rahmen dessen strategische Verhaltensrichtlinien und Kennwerte zu definieren, mit denen negative Berichterstattungen über Ihr Unternehmen, Ihr Marktsegment, Ihre Vorstandsvorsitzenden oder Ihre Produkte erfasst und klassifiziert werden?

 

Haben Sie darüber nachgedacht, dass Sie mittels dieses Vorgehens bereits potenzielle Krisen erkennen können, ohne, dass diese eingetreten sind? Und haben Sie darüber nachgedacht, diese besonderen Situationen dann auch im Rahmen einer speziellen Meldekette als ein besonderes Ereignis zu definieren, welches durch eine „Krisenkommunikation light“ gemanagt werden sollte? Nein? Dann sollten Sie jetzt damit anfangen!

 

 

Denn Issues Management und Krisenmanagement bedingen einander und sind keine Konkurrenten. Vor allem dann nicht, wenn sie sich der gleichen Instrumente bedienen. Dann nämlich wird aus Ihrem Medienmonitoring gleichfalls eine Art Stimmungsbarometer und zudem Frühwarnsystem. Das ermöglicht Ihnen wertvolle Informationen zur Einschätzung einer Lage zu sammeln. Dies gelingt jedoch nur, wenn abseits eines standardisierten Monitorings einzelne, heikle Themen identifiziert und in die Beobachtung integriert werden. Das Monitoring muss also stetig aktualisiert werden. Aus diesem Monitoring heraus lassen sich für die Kommunikation notwendige Impulse generieren, um sowohl Wünsche, Ängste und Befindlichkeiten aufzunehmen als auch Falschinformationen entgegenzuwirken.

 

 

Auch Krisen haben Themen

 

 

Auch (potentiellen) Krisen liegen spezifische Themen zu Grunde auf denen sie aufbauen. Das sollten Sie in Ihren Überlegungen nicht vergessen. Wahrlich ist das Monitoring nicht das einzige Tool, welches Sie im Rahmen Ihres Krisen- und Issues Managements gemeinsam nutzen sollten. Beispielhaft könnten zusätzlich Stakeholder- und Reputationsanalysen verwendet werden. Eines ist jedoch sicher: Verknüpfen Sie Issues Management und Krisenmanagement miteinander, lassen sich Krisen verhindern oder frühzeitig eindämmen, ggf. mit deutlich weniger Ressourcenaufwand. Dann entstehen aus der Krise eben doch keine Miesen und der Verlauf ist planbarer als Sie denken.


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vom Hoff Kommunikation Düsseldorf – Strategische Kommunikationsberatung für namhafte Unternehmen und Institutionen.