4. Oktober 2018

Change-Kommunikation: So bitte nicht!

„Sechs Tipps für die Kommunikation von Veränderungen“ gab meine Kollegin Jennifer Arnscheidt den Lesern dieses Blogs vor zwei Jahren mit auf den Weg. Der Artikel wird immer noch regelmäßig geklickt und ist einer der erfolgreichsten unserer Bloggeschichte. Das zeigt: Change ist eines der zentralen Themen in der Unternehmenskommunikation. Und: Es gibt dazu noch immer ganz viele Fragezeichen.

Unsere sechs Tipps sind nach wie vor gültig und bieten Einsteigern eine erste Orientierung. Ich nehme das große Interesse am Thema heute zum Anlass, darüber zu schreiben, wie Change-Kommunikation nicht geht. Denn auch, wenn wir in diesem Bereich eine deutliche Professionalisierung erleben: Manche Fehler begegnen uns einfach immer wieder.

 

„Wir haben eigentlich gar keinen Change.“

 

„Alle Veränderung macht mich bange“, sagte schon Immanuel Kant. Damit könnte er dem modernen Arbeitnehmer aus der Seele gesprochen haben. Oft sind Unternehmenslenker und ihre Kommunikatoren aber überzeugt: Das, was wir hier gerade machen, ist doch gar keine richtige Veränderung. Wir passen lediglich unsere Marktstrategie an, verlagern ein paar Jobs, legen zwei Abteilungen zusammen oder führen eine neue Software ein. Bleibt also eigentlich alles beim Alten. Was fürs Management wie eine geringfügige Veränderung aussieht, stellt sich für den betroffenen Arbeitnehmer aber vielleicht als tiefer Einschnitt in den Arbeitsalltag dar. Der fragt sich nämlich: Spielt mein Produkt in der neuen Strategie noch eine Rolle? Treffen mich die Sparmaßnahmen als nächstes? Die neue Software sieht kompliziert aus. Was, wenn ich damit nicht umgehen kann? Change ist also, was von den Betroffenen als Change empfunden wird. Daher ist jede Entwicklung, die unter Ihren Arbeitnehmern Ängste weckt, Fragen aufwirft und Unsicherheit verbreitet für Sie das Signal: Zeit für Change-Kommunikation.

 

„Wir machen jetzt drei Wochen lang Change. Das Ergebnis steht auch schon fest.“

 

Change ist Chefsache, das haben Unternehmen verstanden. Oft erleben wir jedoch, dass Change-Prozesse als zeitlich begrenztes Projekt mit einem vorgegebenen Ergebnis umgesetzt werden sollen. Change ist aber eine dauerhafte Aufgabe. Erfolgreiche Veränderung braucht den ergebnisoffenen Dialog. Sie kann nicht von oben verordnet werden. Wenn die Mitarbeiter sich schlecht informiert, nicht ernst genommen oder von Entscheidungen einfach überrollt fühlen, werden sie den Change nicht freudig mittragen. So oder so: Die Unternehmenskultur wird laufend informell über alle Ebenen hinweg verhandelt, modifiziert, relativiert, oder auch mal abgelehnt. Unternehmensführung und Kommunikatoren  dürfen diesen Vorgang keinesfalls ungesteuert seinen Weg nehmen lassen. Das führt zu Unklarheit, lässt Gerüchten freien Raum und fördert im schlimmsten Fall Parallelkulturen. Nehmen Sie das Heft des Handelns lieber selbst in die Hand. Organisieren Sie einen Prozess, in dem Sie selbst die Leitplanken setzen. Egal, ob Sie Dialogforen organisieren, Town Halls abhalten oder digitale Wege der Beteiligung finden: Wichtig ist, dass die Mitarbeiter sich einbringen können. Das erfordert vom Unternehmen die Bereitschaft, Gestaltungsspielraum zuzulassen. Ihre Belohnung ist ein Veränderungsprozess, der von einer breiten Mehrheit getragen wird.

 

 „Ab heute ist Change. Ein toller Zeitpunkt, um mit der Change-Kommunikation anzufangen!“

 

„Heute beginnt unser großes Kostensparprogramm. Die Mitarbeiter haben alle eine E-Mail bekommen, in der ihre Aufgaben erklärt sind. Sollen wir noch schnell eine Meldung ins Intranet stellen, um das Programm mal im Ganzen vorzustellen?“ Wenn uns solche Anrufe erreichen, stellen wir uns die Situation aus der Perspektive des Mitarbeiters vor, der sich fragt: Ein Kostensparprogramm? Warum? Geht es uns wirtschaftlich nicht gut? Wo wird denn noch überall eingespart? Ist mein Job gefährdet? Warum erzählt uns keiner, was los ist? Langsam werde ich sauer. Und auf dieses Kostensparprogramm habe ich schon gar keinen Bock, da stelle ich mich erstmal doof. Timing ist alles, auch bei der Change-Kommunikation. Es gilt, Mitarbeiter frühzeitig zu informieren und einzubinden. Das bedeutet, auch Teilschritte und Zwischenstände zu kommunizieren. Aber bitte nicht falsch verstehen: Das ist keine Aufforderung zur Salamitaktik! Mitarbeiter merken schnell, ob sie transparent über den Fortschritt eines Prozesses aufgeklärt werden, oder ob ihnen unangenehme Veränderungen häppchenweise serviert werden sollen. Letzteres fördert garantiert Ablehnung statt Akzeptanz.

 

„Habt morgen ein frohes Fest! Danach ist hier übrigens Change angesagt.“

 

Wir halten also fest: Transparenz ist toll. Es ehrt Sie, die Mitarbeiter über Veränderungen so früh wie möglich informieren zu wollen. Aber bitte nicht bei der Verabschiedung in die Weihnachts-, Oster- oder sonstige Feiertage. Genau das erleben wir öfter, als Sie jetzt vielleicht denken. Die Überlegung des Managements lautet vielleicht: Wir tragen das Thema jetzt schon länger mit uns rum und es sind bereits erste Gerüchte aufgekommen. Die Mitarbeiter sollen über die Feiertage nicht das Spekulieren anfangen, also machen wir lieber reinen Tisch. Das gibt den Betroffenen Zeit, die Neuigkeiten zu verdauen. Wenn dann alle zurück an die Arbeit kommen, wird das Thema hoffentlich weniger emotional diskutiert. Das klingt sogar plausibel. Aber mal ehrlich: Wie oft wird ein Change-Thema zufällig erst kurz vor den Feiertagen spruchreif? Wahrscheinlicher ist, dass der richtige Zeitpunkt für den Start der Change-Kommunikation verpasst wurde und jetzt die Notbremse gezogen wird, um der Gerüchteküche Einhalt zu gebieten. Das wirkt weder souverän noch vermittelt es Respekt vor den Mitarbeitern. Die ärgern sich darüber, nach einem arbeitsreichen Jahr mit einem Damoklesschwert über ihren Köpfen in die wohlverdiente Pause entlassen zu werden. Auch möchten sie die Neuigkeit nicht in Ruhe verdauen, sondern Gelegenheit haben, um Fragen stellen und sich zu dem Thema austauschen. Also: Der Schnellschuss auf der Weihnachtsfeier ist kein idealer Auftakt für die Change-Kommunikation.

 

„Wir brauchen dringend Change. Glaubt uns!“

 

Manchmal hat die Unternehmenskommunikation an alles gedacht. Die Veränderung wird frühzeitig kommuniziert, die Mitarbeiter werden einbezogen. Die Kommunikation legt nachvollziehbar dar: Was ändert sich, wer ist betroffen, wie unterstützt das Unternehmen die Betroffenen? Oft nur unzureichend vermittelt wird aber selbst in ansonsten vorbildhaften Change-Prozessen, warum die Maßnahme überhaupt beschlossen wurde, ja warum sie sogar unumgänglich ist. Gerne heißt es dann floskelhaft: Der Markt verlangt das von uns. Wir müssen das Unternehmen zukunftsfähig machen. Wir müssen Kosten sparen. Das reicht nicht. Damit eine Veränderung von den Mitarbeitern zumindest akzeptiert, besser noch unterstützt wird, müssen Sie eine glaubhafte Change-Story erzählen. Nur, wenn Sie einen Sense of Urgency – also ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung – herstellen, werden Mitarbeiter bereit sein, eigene Opfer zu bringen. Dazu braucht es in erster Linie Transparenz. Probleme sollten offen thematisiert werden, Kennzahlen zu Kundenzufriedenheit, Finanzen oder dem Marktumfeld veröffentlicht werden. Welche Optionen hat die Geschäftsführung als Reaktion auf die Problemlage durchdacht? Warum hat sie sich für die nun angekündigte Maßnahme entschieden? Was ist das Worst-Case-Szenario, wenn wir nicht reagieren? Und so wichtig Daten und Fakten sind, dürfen Sie dieser Stelle auch Emotionen zeigen. Veränderungen sind für Mitarbeiter ein hochemotionales Thema. Sie wollen spüren, dass die Geschäftsleitung das versteht und ihre eigenen Sorgen und Ängste spiegelt.

 

Das erfordert ein Level an Transparenz, das vielen Führungsetagen schlicht zu viel ist. Man hat Angst, Angriffsfläche zu bieten und einen zu großen Rechtfertigungsdruck zu schaffen. Aber die geforderte Transparenz hat auch Vorteile. Sie zwingt dazu, die Story selbst noch mal von A bis Z zu durchdenken, Optionen gründlicher durchzuspielen. Das schützt davor, Halbgares zu kommunizieren.

 

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Auch mit einer noch so plausiblen Change-Story werden sie nicht alle Mitarbeiter überzeugen. Sensible Veränderungen gehen immer mit Widerstand einher. Die Frage ist: Können Sie eine kritische Masse für ihre Change-Idee gewinnen?

 

Change = Chance

 

Sollen Sie jetzt also Angst vor der Change-Kommunikation haben? Bloß nicht! Es geht in der Change-Kommunikation nämlich keinesfalls nur um Schadensbegrenzung. Wenn Sie Ihre Sache gut machen, holen Sie sich frischen Ideen, neue Perspektiven und eine große Portion Aufbruchsstimmung ins Haus. Nutzen Sie Ihre Chance!


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